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  2022年7月21日，36氪在杭州举办了“WISE2022新消费品牌峰会”，聚焦新消费，意图通过邀请未来新消费的领军者们共同参与一场“求真”探讨，共同去讨论新消费领域创新趋势及发展机遇。

  在本届新消费品牌峰会上，加华资本合伙人徐大卫发表了主题为《新消费的正途》的演讲。在他看来，新消费不是在于你年轻，而是在于你始终保持创新，也包括全世界百年品牌。从全球范围内的品牌来看，可能二十多岁的公司，在品牌世界里其实还是属于青壮年甚至少年阶段，因为真正的品牌是需要一些时间积淀的。

  此外，徐大卫认为，线C有机整合起来，而底层则是数字化能力。他还以投资人的角度表示，他们盼望找到具备基础设施强级别能力的品牌，而不是把大量的要素，嫁接在外部的第三方基础设施之上的品牌。

  大家好，特别高兴有线下交流的机会。我是来自加华资本的徐大卫，今天聊聊我们对新消费的了解。开始之前允许我介绍一下加华资本。我们加华投资的公司阶段很成熟，投资人间烟火，赋能百姓生活、衣食住行等领域。比如新餐饮企业有老乡鸡、文和友，近年还投资了东鹏特饮、今麦郎，早年投资了洽洽、来伊份等。

  加华到今年成立15年了，从来就没投过消费以外的行业。15年，我们以往平均每年投资2-3家企业。今年是大年，我们会加大布局，不管投资数量还是金额上都会突破。

  同时，我们是很看重投后的机构。当然所有投资人都会讲重投后。我们大概时间分配是80%团队力量放在投后，20%放在投前，这是我们特点。

  大家可能会说，36氪是不是请错机构了，让我们投老消费的机构聊新消费。我首先跟大家同步一下认知，我们是怎么理解新消费。我们不认为一家新成立公司、新的品牌，阶段性用新打法，抓住了阶段性红利、年轻的新客群，或者善于抓住某些新渠道就是新消费。

  我们理解新消费的新是创新的“新”。我们机构一直非常坚定的认为，新消费不是在于你年轻，而是在于你始终保持创新，也包括全世界百年品牌。从全球范围内的品牌来看，可能二十多岁的公司，在品牌世界里其实还是属于青壮年甚至少年阶段，因为真正的品牌是需要一些时间积淀的。

  举个例子，我们投资的东鹏饮料是1987年成立的，最开始是国企，2003年完成改制成为民企。这样的公司在我们眼里是非常年轻的，因为他在2015年开始成功抓住了微信红包和一物一码的红利，当时非常创新，现在已经是很成熟的工具了。东鹏饮料在饮料行业率先创新，把科技和渠道、产品、品牌打法有机结合起来。

  到目前为止，它已经是中国食品数字化做得最好的公司之一，过去几年公司年化增长20%，利润增长50%，背后就是因为数字化做得很好。支撑他高点有1000亿市值，如今还有600-700亿市值。

  目前它的终端网点突破200万家。大家都知道终端网点意味着什么。所以我们讲真正的新消费应该是创新。东鹏饮料这样的公司，能把新科技跟自己的线下业务场景做非常好的整合，我们也有理由称之为新消费。

  不管是新消费还是老消费，在当下时间点，不管是创业者还是投资者，都应该花更多时间去理解我们外部的宏观政策、经济环境、行业环境的变化。

  过去40年，大家对宏观关注度是不够的。过去几十年历史不关注宏观问题不大，因为改革开放以来，它是环境慢慢的变好、水慢慢的变大的。但是今天处在不同的转变的节点，我们叫做系统重装。

  这样的政策环境导致我们微观生存环境发生很大的变化，因为做企业是喜欢周边的变量越少越好，这样做决策、做预测、做模型是相对好做的，但是现在环境正在巨变。像我们看的一些餐饮公司，人工每年以5%-7%成本增长。后面会是什么逻辑？共同富裕逻辑下，一次分配调整导致劳动要素的分配率提升，二次分配会导致企业合规成本提升。

  我们任何一个创业者，一定要意识到你身边环境在变化，包括行业的增长。10年前我们写每一个企业的招股说明书的时候，行业增长没有10%、20%是有点不好意思写的。现在发现，行业有正增长就不错了，很多行业负增长。我们要意识到水大鱼大的环境不存在了。

  最近我们也花了很多时间研究日本，我也鼓励各位多看看日本。可以了解一下日本90年前后到现在发生了哪些变化，因为中国目前很多宏观要素跟日本当时很像。日本90年代，有很多人拿着一万日元钞票打车，大家想想是不是和我们过去几年很像。我们现在发生一些变化，恐怕不能完全用疫情解释。

  芒格说过，宏观是我们只可以被动接受的，微观才是我们大家可以有所作为的。我们作为消费品行业的创始人，在这样的巨变之下，首先要完成一个思想上重大的转变。这句话不仅是讲给我们新品牌、新消费创始人，其实我们投了很多规模50亿、100亿的行业头部公司，我们也是这样讲。

  我们要学会真正以C为中心，真正的完成ToCustomer，之前ToCapital不存在了。真正好的消费项目怎么能不赚钱呢？阶段性缺钱可以，但是一直缺钱，从1个亿干到20亿还赔钱，这样的项目背后是有很多底层逻辑问题的。所以我想，这样的转型首先是心理层面的转变。

  同样讲到以客户为中心，每个人对这句话的理解是不一样的。做了这么多年投资，我们觉得中国真正具备以消费者为中心的公司，对消费的人好为广大购买的人创造福利和消费的人剩余能力是偏弱的，为什么？

  我们举个例子。传统消费品公司，大多数模式是F2B，这个B就是大B经销商。中国目前为止干到几十亿甚至一两百亿公司，大多数是90年代成立的。他们以制造型、渠道型品牌为主，心智型品牌非常少。

  最简单的模式就是，有钱了央视打广告、卫视打广告、线下订货会，把经销商伺候好，能力强做深度分销、渠道精耕。但是基本上这一些企业都触达不到C。我见很多老板喜欢问一个问题，你知道你的C是谁吗、客户在哪、他的画像是什么、他何时买你的东西、他复购率是多少，大多数公司都不太清楚。但是这也不能怪他，这是客观情况。十几年前我们投的那么多公司，他也不知道产品到大B那里是怎样的动销、库存情况、货架到期情况。

  而一些新消费品牌，你的客户也可能不是最终的C，可能是流量、红利、平台。如果说D2C，你首先要有F，你没有制造能力、研发能力，这些都是在第三方基础之上的，你也没有线下的大B小b的能力。这些都是看起来容易，做起来很难。一经发现线上做了渠道后，想去做线下，发现线下这条路很难走。我们观察下来，中国目前90%甚至95%的公司是缺乏2C效率的，你可能想着以客户为中心，但是你做不到。

  我们真正想的是新消费，能够把F2B2C和D2C有机整合起来，这底层是什么。其实是数字化能力，我们过往讲消费者行业三大能力，产品力，渠道力、品牌力。现在我们和被投企业都在讲，着力培养第四力数字化能力，这点非常重要。

  还有一个角度就是刚才讲到，刚才讲到对消费的人好。企业的边界扩展到什么程度，取决于企业内部的管理成本与外部市场效率之间的平衡点。成本越低，内部管理成本低于市场成本，就有机会不断扩充企业边界。反之，效率低于市场交易效率，就会慢慢的变小，直至市场出清。

  我们正真看到过去很多年新消费企业，有赖于第三方基础设施的红利。我们看到大量品牌创始人从大厂出来，他们很聪明、很智慧、很能吃苦，很快把一个品牌从1亿做到3-5亿，是因为现在第三方基础设施能力非常强。假设是一个做餐饮的品牌，全国已经有那么多shopping mall，你直接进去开店就可以了，比开街店容易很多。

  不过如果做一个线上品牌，你会发现供应链是第三方的、物流是第三方的、流量是第三方的，这会导致一个问题。作为一家公司，沉淀在企业内部的要素太有限了。

  在品牌刚刚起步时，沉淀非常长的强板，把天花板捅破是可以的，但是从1亿到10亿再到百亿，你会发现前面每一个短板都要去补。我们站在投资人角度，我们大家都希望找到具备基础设施强级别能力的品牌。而不是把你大量的要素，嫁接在外部的第三方基础设施之上的品牌。这也是我们给大家提供的一个视角。

  今天主题是给大家打气。站在投资角度看周期都是正常的，我们鼓励大家多读一些商业史，多读一些国外成熟品牌创始人写的回忆录。比如说我们得知日本、美国的数据，当人均GDP超过8000美元的时候会批量涌现出很多国民性品牌、世界性品牌。像美国苹果，日本的MUJI都是那个时间出现的。

  中国人均8000美元GDP是2015年，简单按照统计角度看，中国有这么高的人均GDP，有14亿的单一语言统一大市场，没理由不出现成百上千成功的品牌。但是很多人没看到另外一个事实，一个好的品牌需要时间沉淀。例如欧莱雅，他创立于1909年，到现在一百多岁了，例如雀巢1867年创立，现在4000亿美元市值。我们国内的海天、伊利也是消费品品牌，消费品企业只能选择做时间的朋友，快不来的，这是行业的规律。

  过去有那么多钱和聪明脑袋涌进这个赛道，这张图可以解释今天的丧。但是这是坚硬的事实。我想各位接着做消费品的创始人，认清这个事实，你热爱为广大购买的人创造福利，你才能在这个行业真正做出你老了以后能自豪的事情和品牌。

  刚才讲传记，推荐你们可以看一看，沃尔玛创始人老沃顿的《富甲美国》，怎么用几十年时间把沃尔玛做到现在的规模。还有耐克创始人的自传《鞋狗》、戴森创始人的《发明》。

  我特别喜欢读这些书上半部分，因为这是他们最难的时刻。比如戴森，没有拿到VC公司的钱，选择去银行贷款利率创业，利率是24%。在一九七几年的时候，石油危机的时候，借24%高利贷创业。耐克创始人是相同，他白天去四大打工，拿他的收入去补贴他的蓝带公司的入不敷出。他们没从VC那里拿到海量的、不需要仔细考虑成本的钱，但是他们珍惜从朋友、从家庭那里拿到的钱，因为他们了解这个钱多贵。所以他们把所有精力放在Customer，从市场那挣钱，客户那挣钱。反例是Wework。