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  上一篇总结中，小编带领大家探索了旗县公司层级单位代表的典型做法，本篇将为大家奉上班组层级对标先进经验。

  班组层级对标，就是围绕核心业务、基础工作和长期目标定制对标指标体系，以指标对标、包联结对等方法为手段面向所有班组开展对标，最终靶向实现落后班组夯实基础，先进班组提质增效。下面有请在指标对标、包联帮扶过程中的做法突出、成果显著的鄂托克前旗供电公司布拉格供电所、达拉电公司树林召供电所为我们大家带来思路做法分享，快来一起围观吧！

  鄂托克前旗供电分公司布拉格供电所以2020年获评集团公司“四星班组”为起点，以班组对标为抓手，充分应用指标对标和外部对标方法，提升班组整体管理上的水准，争创集团公司供电所排头兵。

  对照供电所“六率一度”对标指标清单，讨论发现供电所配电自动化终端运行率、客户的真实需求密度仍有较大提升空间，提升这三个指标能够直接带动整体业绩进步，故列入班组对标指标台账。

  供电所待提升指标数据当前完成情况较不稳定，距离公司设定的基础指标仍有差距。以配电自动化终端运行率为例，一季度配电自动化终端运行率为94.02%，低于基础指标95%和激励指标97%。因此制定“两步走”计划，第一步提升0.98%完成基础任务，掌握方法后第二步再提升2%，将指标目标均写入对标指标台账，做到目标阶段具体清晰。

  全所开展头脑风暴，制定适合供电所的提升措施，并将责任分解落实到人。例如为降低客户的真实需求密度指标，借鉴霍洛供电所先进做法，特别设置专人针对高龄客户提供上门服务、少数民族客户经理专职服务、微信群24小时咨询服务、远程智能化指导服务，深得农牧民认可，2022年一季度客户的真实需求密度降低至0.03%。

  提升举措随指标变化而变化，每月及时来更新台账，不间断追踪班组指标变动情况，分析总结指标下降原因是否为提升措施不到位，责任人不履责，并针对性进行举措动态调整或人员考核。例如一季度客户的真实需求密度为0.03%，二季度上涨至0.19%，讨论发现指标上涨原因为指标承担责任人即客户经理政策宣传未实现有效、全方面覆盖，客户走访不到位。按照对标最初制定的责任人考核条款，扣除当月员工绩效分数1分，同时在提升措施中增加客户走访监管任务，加强过程管控。

  每季度召开班组指标分析会，统筹分析近三个月配电自动化终端运行率、客户的真实需求密度指标变动情况。一季度借鉴霍洛供电所自动化终端人员培训轮换机制，据此在供电所二季度指标提升任务中适当扩大配电自动化终端调试培训人员范围，以阶段总结助力指标提升。

  此外，为逐步提升“六率一度”指标，拓宽管理思路，2022年布拉格供电所作为公司试点，前往国网宁夏电力公司盐池县惠安堡供电所开展外部对标。借鉴对方生产营销指标业绩上墙公示制度，在业绩指标上墙的基础上，直接将指标与责任人挂钩公示，让业务指标与员工更贴近，同步匹配考核激励机制，以考核管控激发员工荣誉感、责任感，也在所里形成“比、学、赶、帮、超”的浓厚氛围。

  通过以上举措，2022年布拉格供电所在分公司绩效考核中连续6个月被评为A档供电所，班组“六率一度”综合指标得分连续两季度在全公司72个供电所中排名前5，所内人均收入大幅度的增加，员工获得了沉甸甸的物质收获。

  2022年布拉格供电所已为4批次共18个供电所以现场对标学习形式传授指标提升经验。在帮带兄弟供电所的同时，坚持做好标杆样板，提升自身指标不停歇。作为先进供电所代表，不仅满足于指标、满足于现在，更追求为所内员工、单位同事以及企业创造更高价值。

  班组对标工作开展以来，公司依据近三年组织绩效考核结果和专项工作完成情况，特别针对树林召供电所组织绩效考核结果持续位于倒数；2021年属实投诉发生率占公司总量60%；配电线条管辖线条高故障率线路等困难，将供电所设置为10所包联帮扶供电所之一，由田斌总经理定点包联帮扶。

  树林召供电所员工一致认为供电所跳闸频发，就是因为线路老旧，或是天气因素这些客观原因。由于不同原因引发投诉，班组一致认为客观原因较多，无计可施。

  田斌总经理第一时间带领生产、营销等部门到供电所面对面交流，以座谈、访谈的形式引导所里员工分析、梳理制约“六率一度”指标提升的深层原因。这次分析不仅让供电所员工明白了业务上的问题，更认识到思维上的误区。

  包联帮扶座谈会上的分析共分五步。第一步，企业管理部组织对比市公司内先进供电所“六率一度”中的关键指标数据，首先对比的是在分公司内和树林召供电所体量相当、组织绩效排名第一的耳字壕供电所，其次对比的是公司标杆霍洛供电所，通过对标找到了问题，明确了差距，筛选出了要提升的重点指标。第二步，共同讨论制定了可行的指标提升计划和目标。如跳闸指标、投诉指标均按照同比下降50%制定，这个目标恰好是需要努力“跳一跳”能达到的。第三步，多角度深挖落后原因。以投诉指标为例，逐项排查业扩业务转、接、疏、漏等4类投诉原因，分析得出6条业务管理方法，全面“堵住”业务缺口。第四步，制定指标优化办法。专业部门手把手指导，将每一条分析出来的管理问题都对应制定多条处理方法。第五步，开展任务月度分解和考核细则分析。为了让指标提升落到实处，按月分解任务，明确具体工作内容、完成时间、预期效果、责任人和考核条款，做到过程管控刚性执行。

  座谈会结束后，全所上下一心，全力推动指标提升任务按照计划进行，指标逐渐有了起色。尝到“甜头”后，供电所还主动邀请田斌总经理、各职能部门到现场参观检查，帮助发现和解决更多问题。

  具体做法方面，针对线路跳闸问题，供电所开展反措综合治理、编制辖区鸟害雷害分布图等工作方法，2022年已累完成缺陷治理314处，治消缺率100%。线年实现线路“零跳闸”。针对投诉问题，供电所转变管理思路，全面起底、推进客户覆盖情况，首次建立《树林召供电所着重关注客户台账》，对不间断使用制氧机等6类共86户客户进行着重关注。全面汇编了2021年11起投诉事件案例，总结处理流程中存在的问题，固化应对方法，定期开展情景模拟演练，2022年实现班组“零投诉”。

  通过包联帮扶，供电所“六率一度”指标综合排名由一季度的第60名上升至二季度的第7名，在全公司72个供电所中排名位于前10%，提升率达到73.61%，指标提升的同时还获得班组专项绩效奖励。供电所组织绩效每月排名也在达拉电公司13个供电所中排名前三，取得了历史性进步。

  通过包联帮扶，供电所全体深刻认识到指标落后的原因有很多，但树林召供电所始终没抓住最核心和最关键，指标提升的方法也有很多。

  开放的、积极的思想是干实事的前提，在三、四季度树林召供电所仍将全力以赴保持成绩不滑坡，为保障树林召地区可靠用电交上一份满意的答卷。

  以上就是“三级”对标提升系列的全部内容，这些充满干货的思路和方法，是全体鄂电人靠前思考、靠前行动的丰硕成果，是全体鄂电人想干事、敢干事的有力注脚。道阻且长，行则必至，对标一流管理提升行动要持之以恒、要笃行不怠，鄂尔多斯供电公司将不断追赶超越自我，为集团公司高水平质量的发展提供不竭动力！