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  进入2013年中秋国庆“双节”销售旺季后，白酒市场信心并没有明显提振，白酒上市公司接连公布了更加惨淡的业绩报表，三季度的日子一如许多人预测的那样，还将更加难过。2013年武汉秋季糖酒交易会上，行业已经跳脱“行业是否会进入

  深度调整”的讨论，转向探讨“行业该怎么调整”，时尚化、电商化、低度化、小包装化的讨论甚嚣尘上，但似乎依然没有回到问题的本质上——如何让我们消费者喝酒？让我们消费者在哪里喝酒，并乐意喝酒？答案应该是在终端，这个品牌与消费者见面并得到消费者认知和认可，最终实现购买和消费的场所。

  正如四川水井坊股份有限公司天号陈品牌事业部总经理蒋炜所说，终端如此重要，想象不出来企业有什么理由不去重视终端，不去深入、细致、系统地做终端的服务工作。可是对于许多企业，尤其是名酒企业来说，过去十年习惯了向经销商压货式的合作之后，终端，怎么做？

  2012年12月，天号陈正式在成都上市，并启动了“直控终端”的营销模式。这一在最初并不被行业内所看好的模式，在2013年时间过半的时候，却斩获了令人惊奇的成绩，天号陈产品销售业绩在2013年1-8月同比增长了一倍，当然，这一快速增长有天号陈本身业绩基数较小的原因，但另一方面却实实在在说明了这一模式的作用——2013年1-8月，天号陈在成都KA卖场的销量快速增长，成为成都KA卖场的领先品牌。

  除了天号陈，记者还看到一些企业和厂家正在做改变，将企业工作的重心真正转移到终端的消费者身上，例如郎酒、洋河等，这些个案的点状尝试在行业调整的大背景下，虽然尚未看到快速的业绩回报，但如果用商业的基本逻辑来看，产品只有在终端被消费掉，才能实现价值，企业也必须要回归到终端去围绕消费者展开一切工作。

  “对于新推出的产品来说，首先要解决市场路径选择的问题，就是产品如何到达终端，在我们看来，产品到达终端的路径要尽量短，才能控制成本，并真正实现与消费者见面完成动销。”四川水井坊股份有限公司天号陈品牌事业部总经理蒋炜说。天号陈选择的路径是厂家——经销商——终端的一级代理模式，在该模式之下由厂家直接服务和管理终端。

  据记者了解，基于对终端体系的重视，天号陈在选择经销商时，根据不同渠道选择了不同的服务商，如专门服务商超的服务商、专门服务餐饮的服务商，并配备了不同的人员对不同的服务商进行服务和管理。最主要的是，针对不同类型的终端，天号陈采取了不同的动销模式，这个动销模式来自于水井坊背后的帝亚吉欧导入的“消费者模型（QDVPPP）”。据蒋炜介绍，消费者模型对消费者需求进行深度分析，所谓消费者需求分析，就是对不同终端中影响消费者购买选择的因素进行分析，其中Q是质量、D是分销、V是可视化，三个P则分别是质量、价格和说服。“不同的终端，影响消费者购买选择因素有可能是一个，有可能是几个，我们进行分析后找出来，然后有针对性地导入不同的动销方法，实现消费者的购买。”蒋炜说。

  同其他行业不同，餐饮终端是白酒行业中唯一同时实现消费者购买和消费者尝试的渠道，但价格成为了消费壁垒。因此天号陈导入了平价化团宴模式，从渠道和消费者同时发力，推动消费的人在婚寿宴及其他团餐时选择天号陈。2013年4月，天号陈启动婚寿宴“买三送二”“买二送一”分段式的促销活动，一直延续到9月，9月开始启动“买酒送三星手机”活动。尤其在白酒销售淡季的6、7、8三个月还集中展开了团宴酒“买一赠一”活动，吸引消费者在餐饮终端实现购买，并使用持续不断的团宴促销活动，一方面借团宴大面积推动了消费者对天号陈品牌的了解和尝试，另一方面鼓励消费者在餐饮终端购买和尝试，以餐饮终端的白酒销量增长带动其他品类甚至疲软的餐饮消费增长，餐饮终端也乐于推广天号陈的活动。

  在KA卖场，天号陈强化了对产品陈列效果的管理，即可视化管理。“商超这个渠道一定要通过陈列带给消费者明确的品类选择，或者是产区、香型，或者是功能、饮用场合。”蒋炜说。在蒋炜看来，过去白酒在KA卖场的销售无法起量，很大程度上在于卖场内品类管理的缺失，让消费者在众多白酒产品中不知如何选择。“一个典型的卖场至少有500个以上白酒的条码，但没有人给消费者购买的指引，例如什么香型、什么价格、适合什么场合等等，只能依靠促销员说服。”蒋炜说，基于这样的认识，天号陈尤其强调在卖场中陈列的生动化，无论是排面还是活动告知，都随时保持品牌在卖场众多白酒品牌中的活跃度和新鲜感。同时，天号陈也尤其重视对促销员的培训，每一款产品的促销员对消费的人都有标准的话术。“卖场是一个相对公平的竞争平台，那么多产品在一个卖场，比较的只是谁能在这个舞台上更好地向消费者展示和介绍自己。”蒋炜说。

  天号陈在终端的操作手法与此前许多品牌的操作手法相差不多，但天号陈与经销商的合作模式已经完全改变。据记者了解，上述各类促销优惠活动的主导方都是天号陈，无论是活动的设计、实施、推广，乃至后期赠品发放、消费者后续服务，都是由天号陈方面负责，经销商的工作则是针对各自的渠道做好渠道服务和配送。“渠道重不重要？当然很重要，但渠道永远不能凌驾于消费者之上，所以我们首先要满足消费者对实惠、对价格、对质量的要求，再满足渠道的利益。”蒋炜说，“在当下这个环境，厂家和经销商唯有联合起来，发挥各自优势，经销商负责渠道疏通，厂家负责终端动销，共同围绕消费者消费下功夫，才能实现畅通的市场销量，共同抵御寒冬。”

  以烟酒行为例，由于此前厂商合作大多是随货式合作模式，在这种合作模式下，比如经销商给厂家打款100万元，厂家除了发100万元的货之外，还会给予经销商一定金额的货品作为市场支持费用。“但在终端动销不利的情况下，厂家给烟酒行的支持费用或者赠品很可能就变成了烟酒行获利的途径，例如把赠品变相卖给消费者。为了实现终端真正的消费动销而非压给渠道了事，天号陈的办法是，经销商打多少款，天号陈就发多少货，市场推广、赠品管理等都由天号陈自己来投入和实施。”蒋炜说。这样的合作方式一方面让天号陈在上市初期阶段能尽可能将资源全部投入到市场上，拉动终端的动销；另一方面，减轻了经销商的压力，也保证了经销商货物资金相对快速的周转。

  “坦率地讲，许多传统的经销商还是喜欢随货式的合作，我们必须花大量的时间和精力去说服客户，或者寻找新兴的客户，但我们必须坚持这样做，只有让消费者完全获利，渠道和厂家才能持续获利。”蒋炜说。据记者了解，度过了相对难过的1-6月，天号陈在成都和眉山两地市场逐渐聚拢了更多的核心客户，一些烟酒行从最初尝试性一个月进三五箱货，到现在单月进货量达到几十箱，并且都保持着不错的动销速度。目前，天号陈新一轮针对消费者的互动活动即将展开。“天号陈面对的是年轻消费者，所以在终端也会不断有各类吸引年轻消费者的活动推出，通过终端的展示、促销、互动让消费者对天号陈产品产生认同感，同时再通过口碑效应扩大天号陈的销售面。”蒋炜说。

  目前，正在强化对终端控制的不仅仅只有天号陈，还有一些企业已经开始重视对所谓市场基础工作的强化，即对终端管理和服务的强化，包括基于终端管理服务而提出来的专业化团队打造的理念。四川古蔺郎酒销售有限公司流通事业部总经理王勇军在接受记者采访时提到：“去年开始我们已经将小酒和大酒分成两个团队进行专业化运作，这一轮行业调整让中低端产品完全失去了靠投机性获取成功的可能，必须瞄准普通大众消费人群，依靠系统的市场化运作来获得成功。”王勇军在进一步解释“系统的市场化运作”时提到了对终端的强化管理，尤其是歪嘴郎的发力点“即饮消费场所”，歪嘴郎最初在重庆市场获得成功就是凭借大量的终端铺货和以终端为平台展开的消费者培育，今年歪嘴郎仅在重庆市场即可斩获超过2亿元的销售业绩。但是王勇军也坦承，专业化、系统化地去做基础工作是需要一个配套的运作体系的，包括分析模型、市场规划和考核指标等等，这一套体系的建立需要时间。“我想需要三年吧。”王勇军说。

  同样开始重视终端的还有洋河。据江苏当地一位经销商透露，今年年初，洋河启动了“一村一店计划”，提出了要“抢占柜台”，进一步扩大洋河产品在烟酒店中的陈列面，并配合大面积的宣传海报和各类活动营造氛围。“这些工作都是洋河方面的业务员主导进行的，经销商更多地是做配合工作。”该经销商说，但他也坦承，从系统化和专业度来讲，洋河在终端的工作还需要进一步提升，毕竟扩大陈列和营造氛围只是吸引消费者的一种短期手段。

  这些直控终端的白酒企业动作虽然说不上非常新鲜，但在行业调整的当下却有着积极的现实意义。“在行业调整的时候，所有的问题必须回到基本常识上去思考，才能得到答案。”中国酒业协会副秘书长、白酒分会秘书长宋书玉曾这样对记者说。从基本逻辑来看，商品必须被消费者消费掉才算完成一个流通的周期，而消费者消费的场合就是各类不同的终端。

  成熟的消费品大多选择一级的消费模式，白酒行业相对落后，在过去一直以总代理+分销的模式进行发展，多层级的销售渠道让企业无法快速掌握终端的变化和需求，也无法有针对性地启动终端的动销，而这恰恰是过去十年白酒行业看似快速发展，但实际却是通过向经销商压货（或者经销商主动囤货）完成企业业绩的突飞猛进，大量库存囤积在渠道中，并没有在终端被消化掉，这是行业必然进行调整的根本动因之一。此时，重新认识和重视终端是企业和经销商必须的选择。

  从品牌上来讲，消费者除了通过广告、朋友推荐等方式认识一个品牌外，另一个重要的途径就是购物，这也意味着终端是认知品牌很重要的场合。“但过去大多数厂家把培育和推广品牌的方式单一地划定为广告，简单粗暴地进行高空轰炸。”一位业内人士说。与消费者见面的终端品牌投入成本相对较低，但对建立消费者品牌忠诚度有很重要的作用。“广告只是品牌的露出，但消费者对品牌的认识、形成品牌忠诚度是需要对产品本身的不断接触和体验完成的，在餐饮、商超终端首先解决了品牌与消费者见面的问题之后，可以通过围绕消费者的工作，使其了解产品信息、品牌故事、品牌精神内涵等等，让消费者逐渐对品牌产生好感，潜移默化形成品牌忠诚度。”白酒职业经理人李春林接受记者采访时说。

  更重要的是，终端是消费者最终购买（消费）产品的发生地。过去白酒厂商过度重视团购，但政商团购的消费者购买产品并不是在终端实现的。“（团购消费者）打个电话给经销商就送货过去，但是现在政务团购极速萎缩，新的团购对象是零散的普通消费者或企业消费，过去政商务团购以产品终端售价为参照，做的是价格不透明的关系型交易，但现在零售消费者团购白酒注重的是透明化的促销型交易。”蒋炜说，所以这些消费者会选择传统的终端购买白酒。“这时候不重视终端，酒到哪里去卖呢？又卖给谁呢？”蒋炜这样发问。

  基于对终端价值的重新认识和重视，当前由于价格倒挂或库存压力导致的紧张的厂商关系也面临改变。“行业调整的时候，厂家更应该承担带领经销商提升终端服务能力的责任。”蒋炜说。实际上，过去许多经销商有着丰富的运作终端的经验，尤其是许多分销商，但从整体来看，过去经销商的强项在于团购，也就是关系网络的维护能力很强。但团购变化后，就需要提升经销商的市场终端维护和服务能力。“可是绝大部分经销商或者是出于惯性没有这样转变的动力，或者是从来没有去做过这些事情不知道该怎么转变，这时候就需要厂家去示范和引导。”蒋炜说。

  终端的类型并不会有太大的变化，但终端存在形态则可能随着行业调整和社会消费方式的转变而转变，正因如此，记者也期望对未来终端形态存在的可能进行分析。

  首先是团购的零售化。目前行业大多的认识是团购需求不会完全消失，但团购对象会快速变化，即从此前政务、商务不透明的关系维系，到企业、大众相对透明的团购需求转变。“政策也会引导政府采购走向透明化。例如上海市政府已经规定政府采购必须去麦德龙。”一位上海经销商告诉记者。随着政府采购公开透明机制的逐渐推行，企业和大众也将越来越认识到酒类品牌价格的不透明，转而在一些价格透明的渠道进行采购，因此，类似麦德龙这样的卖场很可能成为团购渠道之一。从这个趋势来看，厂家未来在零售渠道还将进一步加大团购业务的开发。

  其次是商超精品化，尤其是KA类卖场，未来的发展趋势一定是做品类管理。“对于商超的定位，厂家一定要摆脱只当做价格标杆的思维，这会让商超也乐于做价格标杆，依靠进场费、条码费等等就足够赚钱。”蒋炜说。龙头企业应该率先在商超内做品类管理，即通过面向消费者进行专业化、精品化的产品品类陈列，给予消费者明确的消费选择。“可以借鉴红酒的陈列，喜欢干红的，喜欢波尔多产区的，或者喜欢智利产区的，都可以在不同品类中有更好的选择。”蒋炜说，依靠品类管理能够帮助企业在商超拉回销售，同时提升消费者对白酒的专业认知，让消费者主动并乐于购买。

  其三是酒行连锁化，或者说酒行的品牌化发展，例如成都的1919、杭州的玖加玖、山东的泰山名饮等等。对于普通消费者来说，连锁化或者品牌化的酒行首先满足消费者对酒类产品保真的消费需求，同时连锁化的酒行还能实现消费者对于优惠的期待，有助于酒行专业化的提升。对于这样的终端，企业则需要寻找合适的合作方式，同时帮助酒行不断展开各类优惠促销活动，提升酒行在区域内的活跃度和消费者信任度。

  其四是餐饮平价化，这是行业内一直以来的期望，不过在过去行业快速发展阶段，餐饮作为与白酒行业关联度紧密的产业，并不需要从酒水上面获取更多的利润，而当餐饮与白酒行业共同面临调整之时，面向大众的平价菜品、平价酒水成为必然选择，因此设置合理的餐饮供货价格和销售价格，在此基础上给予餐饮终端消费者更多更实惠的选择，才能让酒水真正在餐饮终端实现动销。

  最后是不能忽视的电商渠道。从大趋势来看，电商会高速发展，但是在当下白酒各个渠道价格差异较大的现实下，电商的快速发展是以牺牲传统渠道利润为代价的，而电商渠道未来的发展一定是创造出更多新的需求，如果企业导入电商渠道的产品和品牌能把习惯网上购物的这一部分消费群体的消费需求引导出来，那么这些消费者在网上消费白酒的部分，将是未来白酒电商潜力巨大的增量部分。

  终端形态的改变源自于消费形态的改变，对消费者需求、习惯、心理全面而深入地分析才能让企业找到管理和运作终端的现实路径，而这对企业似乎是一个新的考验，即对终端的系统化管理和运作。

  “正如我们导入的QDVPPP那样，企业在营销层面需要对消费者需求来做系统化的分析，当然分析模型有很多，不同的厂家可以根据企业和区域的实际情况去配置系统，但一定要下沉到终端，有明确的目的性地去做分析和引领。”蒋炜说，“就天号陈品牌做的消费需求分析来看，四川便利店中陈列（可视化）对于吸引消费的人更为重要；KA卖场中除了陈列外，还需要注重分销，即这一类终端中，消费者更注重产品的可选择性；BC类餐饮店需要促销和平价化的共同促进，因为来餐饮店的消费者更喜欢实惠。”

  最重要的考验是对执行团队的考验。“实际上，每一种操作的方法都是可以学习借鉴的，A厂家能用，B厂家也能用，而区分高下的，是对终端的管理、执行力和服务水平。制定好的市场方案能否完全贯彻下去？既定的活动能否和终端准确沟通？在烟酒行做陈列、分销、铺货、活动告知是否及时、专业？甚至包括对消费的人的服务细节是否到位？这些都需要团队完成，这也考验着每一个团队成员的职业程度、敬业程度、专业程度。”蒋炜说。

  对于经销商而言，改变过去那种简单的随货式合作，转而以繁琐的服务来运作终端是没有主动性的，正因如此，在行业调整的阶段，只有厂家主动改变合作方式，引导经销商进行转变，才能让经销商从最初的关系型交易模式转变到市场化的交易模式上来。

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